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　　例如，以前全景相机的镜头容易破碎，碎了之后就得寄去修理，修理的价格比较高昂，我们这代产品就采用了新的材料、光学设计，产品的硬度提高了很多，并且可以更换。以前我们受限于体积，使得产品在感光能力、算力上都会受到限制，但伴随着AI等许多新的技术的发展，我们这代产品集成了三颗功耗极低的AI芯片，使得产品可以在尺寸非常小的镜头和传感器上，仍然有优异的暗光和动态表现；以前用户使用全景相机完成拍摄之后，剪辑比普通相机要更复杂，但是现在通过AI使得产品能够更智能、更自动地剪辑；所有这些都解决了过去积累的痛点。所以我认为这是一个非常重要的原因，和我们以前做得不够好有关系。

　　第二，全景相机还是有比较清晰的目标客户和场景，但目前在这些目标客户和场景里，我们认为还有很大的渗透空间。例如刚刚看到的画面，很多都是运动场景中拍摄的，甚至是在极限运动过程中拍摄的，但其实随着全景相机的很多问题和痛点被逐步解决，它也越来越适合普通人使用了，普通人可以用来记录小朋友的成长，可以用来记录一家人出去旅行时看到的风光，并分享给自己的家人和朋友。我们认为随着产品的迭代，在解决问题的过程中适应的人群也会慢慢扩大。我们内部有一个词叫PMF，就是Product Market Fit。比如，10年前找启明创投融资的时候，我们研发的是一款插到手机上的全景相机Nano，它有很明显的优点，就是可以拍摄全景，它的缺点也很明显，就是画质不够清晰，发热也比较严重。但是市场上会有一批人能够接受它的优点且不介意缺点，但是优缺点都很明显的产品会限制它的天花板，因为那些在意缺点的用户就不会选择购买，但是随着我们逐步解决了过去的缺点，产品面向的人群、适应的场景和范围都会逐步扩大，这也是一个非常重要的原因。

　　刘靖康：10年前影石创新成立的时候，当时的使命是“帮助人们更好地记录和分享生活”，愿景是“成为世界一流的智能影像品牌”。过去10年，我们的业务选择都紧紧围绕这一使命。例如说我们百分百没有涉足影像以外的行业或业务，我们储备的技术能力、技术栈，无论像今年发售的产品还是三年之后要发售的产品所需的技术，都是紧紧围绕这一使命去规划的。我们在6年前就意识到一个问题，比如我们能将索尼微单级别的相机性能浓缩到iPhone尺寸的手机里，这将成为手机行业的“天花板”，因为没有任何手机厂能够在5年内实现这一突破。

　　我们做了这个假设，但突然意识到一个很重要的问题，即使我们做到了这一点，好像离我们的使命还有很大的差距，因为如果把一款相机的性能、画质、续航、便携性等都做得很好，也解决不了一个很简单的问题——在座大部分男士都不知道怎么把自己的妻子、女朋友拍得好看。出去玩的时候，可能拍了很多照片，但是用户不知道怎么样去编辑视频、修改图片。我们那时就意识到人们买一款相机的动力其实来源于拍出好的照片和视频，但一款好的相机不足以解决这个问题，因为用户还要掌握构图、编辑技巧，这些都需要花大量的时间去学习，但大部分用户是不会花时间去研究的。

　　所以我们从6年前就在思考怎样通过AI去解决这个问题。我们先从纯粹的数据处理出发，例如我们6年前开始研究自动剪辑，但那时的路线比较粗糙，还是通过传统CNN检测模型和代码规则去实现的。目前在座很多企业研发的端到端模型的效果非常多，我们直接请剪辑师训练这些模型，效果就好很多，这是纯数据的处理。不过这只能解决后端编辑的问题，即拍完之后能不能自动地编辑、修图。还有一个很重要的问题，如果要拍一张好照片，相机需要架设在合适的角度，相机就需要动起来。影石创新研发的不是机器人，但研发很多和云台、电机相关的产品，使得我们的相机可以自动地跟踪人，比如在打篮球的时候相机可以自动跟随篮球，拍摄整场比赛，还可以自动剪辑精彩画面。所以在这一场景中，我们就可以实现全自动地拍摄和剪辑的“机器人”服务。这是我们在AI层面的一些实践。

　　我们也会长远地围绕这个方向，通过AI结合相机、机械能力，使得产品可以在很多场景中自动地记录和拍摄、分享，但是工程难度非常大，因为要实现这个目标，需要把许多复杂的链条整合好，正如周总（编者注：优必选科技创始人、董事会主席兼首席执行官周剑）介绍的研发机器人的难度。还是重申一下，我们研发的不是机器人，但是和研发机器人一样难度都非常大，需要整合整个链条。而且我们的买家是终端消费者，还需要控制成本，使用的都是消费级的传感器，但要实现非常鲁棒的性能，这是很有挑战性的事情。

　　刘靖康：结合刚刚的观点，我特别建议大家坚持研发高端的产品，尤其针对计划出海的消费电子企业，因为只有研发高端产品，定价对标市场上的头部企业，这样才会倒逼企业把客户的需求研究透彻，倒逼企业把技术和产品打磨到一个非常极致的状态，从而赢得市场对于价格的认可。目前，很多品类都存在大量未被解决的客户需求和痛点，中国公司拥有一流的工程师、供应链资源，我认为很多公司都有能力去打造出一个品类里最优质的产品，并且坚持这个定位，企业才能盈利，盈利才能持续投入下一轮的迭代和研发、发展。但是如果一上来就陷入价格战，企业无法盈利，后面的发展就无从谈起了，这是很现实的事情，低价路线是容易的选择，但是我建议先选择那条难的道路。

　　特别不建议的事情也与这个相关，就是不要为了抢先发布一个概念、理念，比如企业开了发布会，新闻都已经发布了，但是产品没有准备好，用户无法购买到你的产品，甚至产品有质量缺陷、设计问题，我们为早期犯过的错误付出了非常沉重的代价，最后发现企业最先发布其实对业务发展没有太大帮助。相反，如果企业做好准备再发布，在用户群体中就会产生正反馈，形成正循环，用户就会推广给更多的潜在用户，所以千万不要着急，把产品做好再推向市场。

　　其他常见的挑战包括企业的运营效率。我认为算账是非常重要的，定价、毛利、营销效率等。譬如企业获客是通过代理公司，还是自己仔细研究广告的效果并制作、管理广告及投放KOL，都直接决定了营销效率和销售费用。关于产品研发的预算，立项的时候需要把握项目的时长，不能都推动很短期的项目，这样产品没有领先性；但也不要过多投入一些短期根本无法变现的产品，使得费用很高。我们一直认为赚钱很重要，但是赚钱并不是检验效率的工具。如果产品是盈利的，证明在立项、研发投入、营销等方面都不错。所以，可以通过盈利倒逼整个公司达到较高的运营效率。如果一家企业的业务在各个国家与地区都能够生根发芽，效率是非常重要的事情。

　　我还想分享一个比较特别的观察。启明创投给予我们公司很大的帮助，包括在刚创业时，我们面临供应链中资源短缺的问题，叶总为我们对接了很多资源。启明创投不仅对创业者很负责，对LP也很负责，启明创投既会在公司需要的时候连续投资，也会在公司现金流比较充沛、估值合理的时候，适度地把握好退出的节奏，保持好平衡，到今天为止启明创投仍然是我们公司第二大机构股东；启明创投还会向我们引荐新的LP和投资人。在我们看来，启明创投是非常专业的机构，也非常感谢启明创投过去10年的支持。